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近年來，市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)認真貫徹落實國企改革三年行動部署要求，結(jié)合區(qū)屬國企實際，大膽決策、科學布局，對轄區(qū)5家區(qū)屬國有企業(yè)進行重組改革，合并成立**市興業(yè)控股集團有限公司為母公司，將其余4家國企全部整合為其子公司，進一步減少了國有資產(chǎn)因過度分散而產(chǎn)生的浪費和流失，增強了區(qū)屬國企的整體市場競爭力，掀開了開發(fā)區(qū)國企改革、融合發(fā)展的新篇章。
一、統(tǒng)籌謀劃、明晰產(chǎn)權(quán)，推動建設(shè)“專業(yè)國企”。一方面，推進區(qū)屬國有企業(yè)重組整合。以原有興業(yè)經(jīng)濟開發(fā)有限公司為基礎(chǔ)新成立興業(yè)控股集團，原**旭潤建設(shè)、**經(jīng)開置業(yè)、**華經(jīng)高科建設(shè)開發(fā)、**興農(nóng)綠色農(nóng)業(yè)共4家公司整體并入，全部股權(quán)和相關(guān)資產(chǎn)無償劃入，整合后總資產(chǎn)規(guī)模達到270億元，員工近380人。集團從原有單一的金融服務(wù)型企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為“市政園林、房地產(chǎn)開發(fā)、園區(qū)建設(shè)、市場管理、金融服務(wù)”五大版塊協(xié)同發(fā)展的專業(yè)企業(yè)，形成“房產(chǎn)開發(fā)引領(lǐng)、園區(qū)創(chuàng)新招引、金融輔助支撐、市政保障有力、市場服務(wù)績優(yōu)”的市場格局。另一方面，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。牢牢把握國企“姓黨”這一根本屬性，充分發(fā)揮黨組織領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，嚴格規(guī)范黨組織、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等治理主體的權(quán)責行為和行權(quán)方式，厘清各治理主體權(quán)責邊界，形成“黨委領(lǐng)導(dǎo)核心，董事會戰(zhàn)略決策，監(jiān)事會獨立監(jiān)督，經(jīng)營管理層負責落實”的運行模式，企業(yè)決策更加民主、科學、規(guī)范。
二、立足長遠、固本強基，積極構(gòu)建“優(yōu)質(zhì)國企”。一是優(yōu)化資產(chǎn)配置。積極盤活國有資產(chǎn)存量，對閑置、低效和未發(fā)揮應(yīng)有效益的資產(chǎn)進行調(diào)查摸底和梳理分析，按照“宜租則租、宜售則售”及“重組整合為主、破產(chǎn)立案為輔”原則，主動出擊，加快不良資產(chǎn)處理，優(yōu)化國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，切實增強可持續(xù)發(fā)展能力。二是集中資金管理。通過信息系統(tǒng)和國資監(jiān)管系統(tǒng)“雙軌建設(shè)”的方式，對集團資金進行集中管理，充分發(fā)揮集團及各版塊公司財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，提高整體資金利用效率和整體信用等級、融資能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)資金配置的良性體制，從而有效管控集團資金風險。三是完善人才機制。深化企業(yè)內(nèi)部員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減的制度改革，構(gòu)建3項制度改革長效機制，夯實適應(yīng)未來發(fā)展的體系基礎(chǔ)，確保組織機構(gòu)高效運行。同時，加大對高學歷、高素質(zhì)、專業(yè)化、年輕化人才的引進力度，破除分配平均主義，推動薪酬分配向關(guān)鍵崗位、核心人才傾斜，有力提升了干部員工對集團的認同感、歸屬感和凝聚力，激發(fā)出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、持續(xù)超越的更大活力。
三、依法合規(guī)、強化監(jiān)督，加快打造“陽光國企”。集團改革后，先后成立紀委、法務(wù)部，設(shè)立法律事務(wù)處和合規(guī)處，進一步加強對各版塊公司存在的合同內(nèi)容條款不規(guī)范、招投標過程中把關(guān)不嚴等問題的監(jiān)督和考核。加強對合同前置審核和招投標的全過程管理，加快推進信息披露建設(shè)，堅持以公開為常態(tài)、不公開為例外的原則，把重大信息公開貫穿于企業(yè)生命的全周期、經(jīng)營活動的全過程，利用集團報紙、網(wǎng)站、微信公眾號等宣傳平臺，將集團重要訊息及時對外發(fā)布，全力打造“陽光國企”。
