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提到華為公司，很多人都知道它的“狼性企業文化”。這也是成就華為全球領先科技公司地位的重要因素。在員工管理方面，華為也有著名的“三把刀”理論，即：高層砍掉手和腳，中層砍掉屁股，基層砍掉頭。
第一把刀：砍掉高層的手和腳。因為高級干部的職責是洞察市場，規劃戰略、統籌項目，留下腦袋就夠了，瑣碎事項應該留給下面的人去做。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。高層干部就是確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節奏是穩妥的，要協調好作戰的資源是最優的。
第二把刀：砍掉中層的屁股。中層干部在一個企業中擔負著承上啟下的責任，至關重要。一個企業戰斗力要強，腰部要有力，而腰指的就是中層干部?？车糁袑痈刹康钠ü傻暮x是：首先，要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋。每個中層干部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的干部主持工作。其次，是要中層干部走出辦公室，不能整天屁股坐著椅子，打打電話聽聽匯報就了事。要走出辦公室，下一線，臨現場，將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。
第三把刀：砍掉基層員工的腦袋。砍掉腦袋不是不讓員工進行思考，而是減少不必要思考而帶來的效率降低。要做到讓員工減少不必要的思考，那么公司就必須有完整的規范化流程制度和規則?；鶎訂T工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。
對應這“三把刀”理論，華為還有三個分層驅動模式，就是“基層要有饑餓感，中層要有危機感，高層要有使命感”。即對基層員工，通過機會牽引和利益驅動來保持饑餓感；對中層干部，通過績效末位淘汰、循環流動賦能來保持危機感；對高層管理人員，通過夢想牽引的方式來激發使命感。在這里我們重點介紹一下華為對中層管理的兩項重要機制。第一是末位淘汰制。華為明確規定：績效目標完成率低于80%的中高層管理人員、以及績效目標完成率排名后10%的管理人員要降職或者調整。曾經有公司高管向華為取經：如果某位經理沒有完成績效目標怎么辦？華為的回答簡單而霸氣：拿下！而許多公司面臨的問題是：一旦拿下沒有完成績效目標的經理，將面臨無人可用的困境、因為后繼無人啊。華為之所以有敢于拿下不合格干部的底氣，就在于華為有著完善的后備干部選拔與培養機制，人才能夠成倍地涌現出來。形成了干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降的“四能”文化。第二是干部循環流動制。首先，橫向崗位流動，是針對經營、研發和職能等管理崗位，有序地促進優秀干部橫向跨體系流動，以拓寬業務視野、增強業務洞察力，實現干部跨體系的之字形成長、而不是在同一領域一直向上的煙囪式成長；其次，縱向崗位流動，是促進機關與一線干部間的縱向循環流動，以提升機關干部的業務管理技能、增強一線干部的作戰管理能力，不僅有利于傳播管理技能、實現均衡發展，而且有利于干部的快速成長，正所謂猛將必發于卒伍、宰相必起于州郡。第三，奔赴新業務崗位，有序地引導在成熟業務中有經驗的干部，投身到發展初期的新業務中、接受新挑戰，在為公司建新功的同時、拓展個人成長空間，實現公司發展與員工成長的雙贏。
華為的這些管理方式和我市近期開展的“贏在中層”和差異化考核行動理念十分契合，他們的成功經驗也可以給我們下一步的深入推進帶來很多有益的啟示。要“贏在中層”應該有四個時刻保持。
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