第一層，踐之以行

就是以實際行動落實領導的要求。這是最基本的要求。如果對領導部署的任務、交辦的事項，口號喊得震天響，但落實起來如泥牛入海了無音信，甚至在領導催促后還是不見動作，這樣的情況出現(xiàn)兩三次，你的形象在領導心目中就基本定型了。相反，雖然對領導布置的工作就簡簡單單一個字“行”，但受領任務后自我加壓、雷厲風行，把各方情況了解得很清楚，把各個環(huán)節(jié)籌劃得很嚴密，把各項要求落實得很到位，最后還把各類反映梳理得很清楚。期間，還根據工作節(jié)點，及時了解有關政策變化和工作動態(tài)，實時向領導反饋全面情況，報告自己的考慮和建議，聽取領導新的要求，并進一步改進工作。這樣的情況，工作不可能完成不好，即使有什么紕漏，因為領導對整個過程和工作中的矛盾都清楚，也會從態(tài)度和責任上對你有個先期的認可，不會介意客觀導致的缺憾的。

第二層，輔之以思

就是以前瞻思考對接領導的意圖。俗話講，既要埋頭拉車，也要抬頭看路。怎么看路，就是要經常進行前瞻性的思考，從領導部署的工作任務中領會意圖，尤其是有些時候領導不一定把工作的考慮和出發(fā)點詳細跟我們講，只是對工作本身提了要求，這就更需要聯(lián)系地看、深入地想。如何聯(lián)系？首先是聯(lián)系上級精神，領導工作的出發(fā)點必然是落實中央決策，貫徹國家戰(zhàn)略，這是最基本的前提。如果我們把黨和國家的戰(zhàn)略部署了解得很透，尤其是當前一個階段的要求如數(shù)家珍，那就能從源頭上把握領導的意圖。其次是聯(lián)系單位的發(fā)展，尤其是對當前單位存在哪些問題、哪些短板，亟待解決的有哪些矛盾，很多時候領導想的比較深，表面上是干這件事，但長遠就是為了解決這些突出問題。比如要求抓干部考核，這就要考慮是不是現(xiàn)在干部結構有什么問題，素質能力有什么缺項，等等。如果聯(lián)系起來思考悟透領導意圖，在提出建議時，可以結合考核提出加強業(yè)務培訓、拓寬引進渠道等一系列措施，這樣才是真正的建言獻策，也才是把工作干到位了。然后是聯(lián)系領導的風格。一般來講，領導的管理模式是一貫的，這就要把以往他對同行業(yè)同領域工作的要求聯(lián)系起來思考，對他此次的片段性要求進行擴充和系統(tǒng)化，這樣才會讓領導得出“孺子可教”的判斷。

第三層，助之以法

就是以創(chuàng)新辦法破解領導的難題。這一層比較難，因為是以把握意圖為前提的。就是通過聯(lián)系上級精神、聯(lián)系單位發(fā)展、聯(lián)系領導風格，真真正正地把握了領導的意圖，理解了領導的考慮，知道了領導有哪些關注點、聚焦點，特別是在工作上有撓頭事煩心事，可能因為當前工作的問題沒有提出來，或者是確實沒有好的思路所以沒有布置。這時候“智囊”就應該閃亮登場了。很多有作為的領導都是事務纏身的，很少有時間靜下來思考、沉下去調研，我們就要通過平時的觀察，把這些難題記下來，結合工作進行深入調研和探索，針對領導關心關注的棘手問題進行專題研究，當好領導的“眼睛”和“外腦”。這需要強大的定力，因為沒人指導，可能也無從下手。筆者曾經利用業(yè)余時間，結合工作搞了一個自主性調研，里面列舉了大量的數(shù)據和情況，尤其是對單位目前的傾向性問題作了深入分析，并結合當前中央的要求提出了建設性的措施。利用跟著領導視察指導下級單位的時機，呈給領導看了看，結果受到充分肯定。從那以后，領導個人對工作有什么想不通的事情，都喜歡跟筆者私下交流，甚至專門交代筆者去辦，雖然任務量增加了，但我們在領導心中的份量也增加了。