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在工作和生活中經常遇到別人犯錯誤或做錯事的情況，作為上級領導或家長，我們經常會批評犯錯誤者，這時我們要注意一定要對事不對人。誰都會做錯事，做錯了事，并不代表這個人有問題，所以批評時，切記因為一個錯誤否定一個人的品格。做錯了事情，肯定是需要批評指正，這樣才能避免再次犯同樣的錯誤，要批評的是事情本身，評價的事，比如常見的遲到現象，遲到這件事是不對的，但是并不見得遲到的人一定有問題，遲到的人可能因特殊原因導致遲到。如果因為遲到一件事而否定一個人，則會引起對方的極度反感，也會讓被批評者感到不公平。還是以遲到這個事情為例，如果我們說，為什么你總是遲到，這就是對事對人，把一次遲到上升到了一個人總是遲到的品格上來了。如果以對事不對人的標準應該陳述事實，不加入自己的評判，可以這么表達：咱們9:30開會，我看你是9:40到會議室的，這次會議參加人數比較多。。。，這些都是事實，再說影響，你來晚了，錯過了不少內容，這是對個人的影響，會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷，這是對他人的影響。然后再說遲到這件事的后果，如果與會者的思路總是被打斷，管理者和其他同事對遲到者的印象會變差：開會總是遲到，不尊重他人，可能會在工作中落后，等等。這些后果事關遲到者的切身利益，理應引起遲到者的重視。這樣站在被批評者的角度，強調對他的影響，效果會好很多。這就是利用BIC（Behavior Impact Consequence”）事實影響后果的方法。批評是溝通中的負面反饋，一定要注意擺事實，講道理，要明白批評不是目的，是手段，通過批評讓犯錯者認識到錯誤，下次不再犯同樣錯誤，才是我們批評的目的。批評的同時，我們最好也給出建議，幫助被批評者改正錯誤。相對于批評，表揚是可以既對事也對人的。因為表揚人要基于事實，這樣會被認為是真誠的表揚和贊美。比如下屬剛剛完成一個難度極大的項目，經歷了不少困難，但是項目經理還是通過各種辦法順利完成了項目，獲得了客戶的驗收，也拿到了項目回款。作為上級領導，一定要及時表揚和鼓勵：這個項目，你做的太出色了，換成我，肯定做不了這么高，咱們公司只有你能搞定這么復雜的項目，你真是太厲害了，咱們下周做個項目總結，你來介紹一下項目經驗。這樣下屬聽到上級的表揚，會覺得項目中受到很多委屈也值得了，跟著這樣的領導有前途。如果不結合項目，夸贊下屬，可能效果沒有通過具體事例表揚效果好。這也符合咱們要具體的原則，否則，夸贊一個人會很空洞。比如上面的表揚，如果不結合項目，只說，你太厲害了，就會顯得蒼白無力。卡耐基在《人性的弱點》中就提出贊美要具體，比如咱們女性漂亮，不能說你真漂亮，要結合實際的服飾，比如你今天穿得這個連衣裙真好看，顯得人比較高，皮膚也白，這樣具體的贊美，才會讓被贊美者感到受用，感受到真心贊美的力量。另外表揚一個人，要及時表揚，針對做的某件事，及時表揚，這樣效果最好，不能等事情過去一年了，你再提出來：小王，你前年做的項目太好了，為公司節省好幾萬元。估計小王的反應就是：呵呵了。曾國藩在管理他的團隊時，曾提出“揚善于公庭，規過于私室”，他也確實是這么做的，他在處理八旗將領陳國瑞與淮軍名將劉銘傳的火并事件時，把這條規則運用的爐火純青，成功的處理了軍隊火并事件，也為后來劉銘傳收復臺灣埋下了成功的火種。事情的起因是這樣的。陳國瑞原來是個孤兒，靠自己的打仗勇猛、屢立戰功，逐漸獲得僧格林沁賞識，升為總兵。劉銘傳作為淮軍主力，也是銘字營營長，部隊由于是新組建，裝備精良，洋槍裝備不少。陳國瑞就是因為羨慕人家的裝備，趁劉銘傳部主力還未到達，對其先頭部隊，實行了搶劫，殺死二十多人，搶走三百多條洋槍。等劉銘傳主力到達后，聽說部隊被搶，自己兄弟還被殺了二十多個，火冒三丈。劉銘傳也是個狠人。他不管什么規定，馬上帶領主力包圍了陳國瑞部，將其五百人全部斬殺，還生擒了陳國瑞，把他押回了自己的駐地大營。劉銘傳本來直接殺了陳國瑞為兄弟們報仇，但想想陳國瑞也是朝廷任命官，并且比自己官階還高，沒敢回來，沒有殺陳國瑞，但是他也不會便宜了陳國瑞，把他吊起來狠揍一頓，餓了三天。看看大帥曾國藩要趕到了，才把他放回去。曾國藩到了軍營后，分別找二人徹夜長談，并且給朝廷上書他們的功績，在剿滅太平軍過程中，他們都軍功赫赫。陳國瑞、劉銘傳兩個狠人，在曾國藩的談心、薦舉與安撫手段下，很快就都像順毛驢，兩人各自帶兵按命令去新的防區駐防，原來劍拔弩張的局勢也平息了下來。這就是曾國藩的揚善于公庭。當然，這兩人的問題，并不是上個奏折，表揚一番就搞定的。其實在曾國藩與他們徹夜長談時，也就他們的過錯都一一指出，并且也狠狠批評了一頓，只是在自己的私室而已。至于如何安撫的，我們可以看他對陳國瑞的處理方式就行了。他給陳國瑞看他給朝廷的奏折，第一個奏折，是曾國藩要上奏朝廷抹去陳國瑞除總兵以外所有職務的一份奏折。陳國瑞看了之后也沒什么表情，反正他橫慣了，撤去職務就撤去職務，他也不在乎，所以還是一副不服氣的樣子。第二份奏折陳國瑞看了，臉色變了。這份奏折歷數陳國瑞的惡行，直接建議朝廷撤去陳國瑞的總兵職務。總兵可是一個關鍵的實職，對于陳國瑞這樣的戰將而言，其他職務可有可無，但總兵卻是他憑著拋頭顱、灑熱血的一場場硬仗打下來的，這總兵要是撤了，前半生算是瞎折騰了。到了這個份兒上，陳國瑞終于沉不住氣了，跪下來跟曾國藩徹底認錯，表示要痛改前非，重新做人。曾國藩不動聲色，僅用兩篇早就準備好的文章就徹底收服了這員悍將。這就是曾國藩“規過于私室”的效果。表揚是激勵，對于一個團隊的整體激勵，是梳理模范典型，讓大家去學習，去追求的，可以起到很大的正向引導作用。管理學上認為，懲可以幫助形成制度、紀律與規范，但獎才可以調動人才的積極性與主動性。也就是從創造財富與價值的終極目標來看，尤其是長期來看，獎比懲產生的作用要更大、更重要。人都是要面子的，所以批評時要講究方式方法。盡量當眾人面表揚，私下里去批評，私下批評再嚴厲，也僅限于兩人知道，范圍小，受批評者容易接受。另外在批評時，往往是大錯輕說，小錯重說，因為，當被批評者犯大錯時，其實他已經非常難過了，我們要是再嚴厲批評，效果反而不好，加重被批評者的心理負擔，容易導致壓力過大，甚至崩潰的情況；當被批評者犯小錯時，他個人容易不重視，繼續犯，所以要重說，往嚴重方向說。比如遲到，是個小問題，但是要嚴厲批評，因為容易繼續犯，所以要嚴厲批評來制止，比如說一個人遲到，影響大家開會，影響大家工作效率，耽誤大家時間，給公司造成多少損失等，只有這樣，才能記住教訓。總之，作為管理者，對團隊成員要表揚為主，批評為輔，批評要講究方式方法。批評是為了保護制度，保護公平。表揚時要積極正面，多次表揚，起到不用物質方式也能激勵下屬的作用。
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